随着孫宏斌強勢入主，賈躍亭出走美國(guó)，老樂視旗下資産正在重構，有粘性用戶的易到終獲韬蘊資本贖身(shēn)，但(dàn)重新上路(lù)的易到機(jī)會在哪裡(lǐ)？

至少這個解謎遊戲的謎面已然亮出。

一、團隊震蕩的終結

當初樂視入主易到，雖然一再宣稱公司的治理(lǐ)結構不變，但(dàn)周航被彭鋼架空的傳言仍然不徑而走。從(cóng)周航發出公開信，轉投順爲資本，創始團隊集體(tǐ)出走，再到今天樂視系4位高管聯袂出局，以及彭鋼6個月内可(kě)能卸任的傳說(shuō)。

那個被各種外部信息困擾，公司内部更換下午茶都(dōu)被認爲别有深意的易到，如(rú)今的人(rén)事(shì)動蕩不是剛剛開始，而是已經趨近結束了。韬蘊旗下的易到用車雖然還(hái)沒有新戰略發聲，倒是深通“先安己心，才能安人(rén)”的道理(lǐ)了。

二、資金與欠款糾紛的化解

易到之所以深陷風(fēng)波源于哪兩點？

首先是樂視入主之後，周航對市場格局産生(shēng)樂觀估計(jì)，爲快(kuài)速啓動市場，過于激進的開始了力度空前的充100返100的活動；

其次是樂視自(zì)身(shēn)的危機(jī)殃及池魚，給易到運營帶來(lái)兌現壓力，進而導緻易到沒法按照(zhào)預定的節奏推進戰略構想。

但(dàn)換個角度來(lái)看(kàn)，易到也不是全無所獲，它用充返建立起來(lái)的4000萬用戶和600萬車主仍是有效壁壘，特别是6月30日(rì)在韬蘊支持下恢複司機(jī)提現，也讓市場重拾信心。

三、“去(qù)樂視化”基本完成

當初樂視控股易到的商業邏輯很多人(rén)看(kàn)不懂(dǒng)，但(dàn)實質上無非是善用外力、以勢造勢的慣常手法而已。彼時的賈躍亭正癡迷于SEE計(jì)劃，在美國(guó)爲法拉第站(zhàn)台，加碼易到大(dà)抵是給内容生(shēng)态加碼傳播手段，對抗陳彤加盟後咄咄逼人(rén)的小米，此外就(jiù)是爲如(rú)火(huǒ)如(rú)荼的造車運動注入高頻場景。

如(rú)今的易到“去(qù)樂視化”，與其說(shuō)是與老金主樂視劃清界限，倒不如(rú)說(shuō)是與那種貪大(dà)求全、華而不實的運營風(fēng)格的決裂。

謎面雖已清晰，但(dàn)易到能否順利解謎，完成通關，還(hái)取決于幾點：

1、存量用戶的再激活

易到的充返是2015年(nián)11月展開，2016年(nián)7月達到最高潮，按當時公布的數據，有653萬用戶進行了充值，有效拉動了營收和用戶規模的增長。

但(dàn)也是從(cóng)那時開始，幾乎所有第三方數據都(dōu)顯示易到APP的用戶活躍度開始下滑，這被周航描述爲“錢到用戶到，錢跑用戶跑”，但(dàn)它至少解決了一個重要問(wèn)題。

即原來(lái)着重用戶體(tǐ)驗、自(zì)我封閉在一個相(xiàng)對小衆場景中的易到，卻能在滴滴和Uber補貼大(dà)戰的冬歇期規模化地完成基礎用戶的圈定，雖然代價高昂。

易到的複蘇不外兩條路(lù)徑：

通過補貼從(cóng)友商手中剝奪用戶。但(dàn)今天的網約車已是政策管控下的成熟市場，草莽競争手段難以奏效，加之用戶叫不到車、司機(jī)不願接單的情況已經持續了一段時間，對易到來(lái)說(shuō)，再用補貼争奪用戶時機(jī)未到，成本也太高了，而靠服務建立口碑又有時間成本。

從(cóng)存量用戶中尋找變現的機(jī)會。從(cóng)表面上看(kàn)，繼續爲這部分(fēn)已經進入返贈消耗階段的用戶服務，似乎不太符合易到的利益，但(dàn)後者帶來(lái)的訂單對易到在供需兩端的雙向企穩有潤滑作(zuò)用，也意味着用戶活躍度下滑的趨勢得(de)到遏制，重歸良性循環。至于返贈消耗影(yǐng)響營收的問(wèn)題，更多的是考研運營團隊和收益管理(lǐ)部門(mén)在産品設計(jì)和場景運營上的能力。

2、韬蘊資本會用多大(dà)力度支持易到？

韬蘊資本投資了很多項目，但(dàn)大(dà)體(tǐ)集中在金融、新能源汽車、消費品、大(dà)文娛等領域，說(shuō)明投資方向關注的是市場廣闊并有線下場景的領域。

韬蘊資本的掌舵人(rén)溫曉東受訪時曾說(shuō)，“操不了那麽多心，先管好易到再說(shuō)”，同時又表示易到需要持續投入大(dà)約二三十億，再聯想到韬蘊入主前對易到的管理(lǐ)層、用戶和司機(jī)有過一系列的深度訪談，可(kě)看(kàn)出韬蘊注重的是易到的潛力以及異業協同的能力。

3、新易到的對手究竟是誰？

周航時期的易到有三類不同性質的友商。一類是同爲C2C模式的滴滴，之前也包括Uber中國(guó)；另一類則是神州專車和首汽約車的B2C模式；還(hái)有一類是背靠吉利的曹操專車，上海大(dà)衆集團的大(dà)衆出行等等。

已經拿到8張網約車牌照(zhào)的易到，其真正對手不會是神州專車和首汽專車，也不會是背靠大(dà)樹(shù)好乘涼，隻是爲車企推廣新能源車的那種試驗品。

真正目标還(hái)是滴滴，由于網約車嚴格的準入門(mén)檻，滴滴不得(de)不接受與巡遊出租車的差異化競争。市場容量已經萎縮，正從(cóng)補貼沖量轉向精細化運營，表現出來(lái)就(jiù)是近期有一系列動作(zuò)在提高服務體(tǐ)驗，而這并不是滴滴所熟悉的市場，反而更有經驗。

易到之前諸如(rú)配置英文司機(jī)以及允許用戶挑選司機(jī)的設置，已經顯示出深厚的服務文化而不是GMV文化的基因。在草莽競争時代，易到曾經因此而掉隊，用周航的話(huà)說(shuō)，就(jiù)是“不夠狠，不夠壞”，但(dàn)在一個規範化的市場中，這反而是核心競争力。

4、海外化是噱頭還(hái)是戰略？

2014年(nián)易到就(jiù)開通了北美服務，主打用中文叫車的海外華人(rén)市場，今年(nián)3月又宣布加入Splyt全球出行聯盟，後者推行在全球4大(dà)洲280多個城(chéng)市的一鍵跨平台叫車，易到也是服務提供方之一。但(dàn)Splyt既不是中國(guó)人(rén)熟悉的比價平台，也不像1個APP就(jiù)能共享所有單車的“小發明”。對所有參與企業來(lái)說(shuō)，它就(jiù)是一個打通了API接口以及帳戶體(tǐ)系的接單平台。

易到的海外化當然不應該僅僅指望這種沒有門(mén)檻的導流平台，更大(dà)可(kě)能是在韬蘊投資的特定地區深度楔入，或是尋求跨業合作(zuò)的機(jī)會。

5、衍生(shēng)業務是否繼續推動？

曾經的易到有許多野心勃勃的計(jì)劃，不僅做打車，做專車都(dōu)在滴滴之前，還(hái)有比樂視還(hái)早的易奇互聯網造車計(jì)劃以及海易出行的汽車金融計(jì)劃。易到的理(lǐ)念也從(cóng)“随時随地的私人(rén)專車”改爲“汽車共享生(shēng)态”。

韬蘊入主之後這些已經沉寂了許久的計(jì)劃或許會重新啓動。

那麽，易到回歸之後的市場格局如(rú)何？

滴滴合并Uber加上網約車新政出台，讓市場出奇的平靜(jìng)，但(dàn)暗流仍然不少，神州專車和首汽約車都(dōu)搭建了C2C平台，挖角滴滴，而注資ofo的滴滴則緻力于補全産品線。

從(cóng)明争轉向暗戰的市場給了易到複蘇的機(jī)會，但(dàn)後者仍需關注兩點：

1、迅速恢複平台供需兩端的活力，提升用戶粘性，進入良性循環；

2、制定有效的産品策略，平衡存量用戶集中消費返贈的壓力；

去(qù)年(nián)底，參加完第三屆世界互聯網大(dà)會的程維表示，“滴滴在中國(guó)主場的比賽已結束”，他(tā)還(hái)擔心滴滴“失去(qù)了競争，失去(qù)了活力，就(jiù)失去(qù)了未來(lái)”。

對于程維的樂觀和自(zì)矜，在韬蘊資本支持下重新站(zhàn)起并再度攻城(chéng)掠地的新易到，大(dà)概有不同意見(jiàn)了。